書名：哈佛法學院的情緒談判課：5大核心情緒策略，創造共贏成果

作者簡介

姓名：羅傑．費雪（Roger Fisher, 1922-2012）
哈佛法學榮譽教授、國際法和談判領域的開拓者，也是哈佛談判專案中心（Harvard Negotiation Project）聯合創始人，直到2012年過世前，在哈佛法學院任教超過40年。整個職業生涯中，費雪主張以利益為出發點的和平談判，諮詢了從商業糾紛到國際衝突的各種分歧,並專注為中東、中美洲和平做出重大貢獻。他參與培訓西點軍官兵和學員認識衝突，教授如何在戰爭與和平中運用有原則的談判工具。著有《哈佛這樣教談判力》等書。

姓名：丹尼爾．夏畢洛 博士（ PhD Daniel Shapiro）
哈佛談判專案中心副總監、心理學教授，在哈佛大學法學院、波士頓的哈佛醫學院與麻州貝爾蒙的梅格寧醫院教課。他也是哈佛談判專案中心的「國際談判組織」創始人，該組織旨在開發心理策略以減少種族與政治暴力。透過索羅斯基金會的資助，他制定一項衝突管理計畫，目前幫助30多個國家、近100萬人。夏畢洛曾獲得美國心裡協會頒贈「克洛．米爾倫和平創造者獎」，並被哈佛喻為最有價值15名教授之一。

譯者簡介

姓名：黃佳瑜

台灣大學工商管理系畢業，美國加州大學柏克萊校區企管碩士。曾任聯合利華行銷企劃、美商麥肯錫管理顧問公司管理顧問。現為自由譯者，譯作有：《Jack》、《但求無傷》、《敦克爾克大撤退》、《成為這樣的我：蜜雪兒．歐巴馬》（合譯）等。

書籍目錄

各界好評
導讀∥不懂情緒，談判你只懂一半 ──游梓翔
推薦序∥情緒，為談判不可忽略的人性面向──劉必榮
推薦序∥善用情緒，洞察欲念，站穩談判的第一步──蘇益賢
推薦序∥理清情緒後的溝通，才是完美談判──林靜如（律師娘）
前言

第一部：認識情緒
第1章：情緒強而有力，無所不在又難以掌控
情緒是什麼？
情緒可以是談判的絆腳石
情緒也可以是寶貴資產
處理情緒的三種「無效」方法
另一種選擇：專注於核心欲念（core concerns）

第2章：設法滿足欲念，而不是處理情緒
許多情緒源於五大核心欲念
把核心欲念當成放大鏡和槓桿
小結

第二部：主動回應情緒
第3章：不吝表達賞識：從他人的想法、感受或行動中發掘優點
賞識：是欲念也是一帖萬靈丹
阻礙賞識的絆腳石
表達賞識的三要素
賞識不代表妥協
隨時準備好欣賞他人
幫助他人欣賞你
自我賞識的重要性
小結

第4章：建立親和感：化敵對為合作
親和感的力量
我們常忽略建立親和感的契機
改善結構性聯繫
縮短個人距離
保護自己不被親和感操縱
小結

第5章：尊重自主權：擴大你的自主範圍，同時不侵犯他人空間
哪些障礙會妨害我們善用自主權
擴大你的自主空間
不要侵犯對方的自主權
回歸芝加哥談判案例：自主權遭侵犯時該如何處理
小結

第6章：承認地位：認可對方的過人之處
地位可以強化自尊心與影響力
沒有必要爭奪地位
社會地位：尊重每一位談判者
術業有專攻：承認每個人在特定領域應得的地位
明白地位的局限
別忘了：地位永遠可以上升或下降
回顧醫院案例
小結

第7章：扮演有意義的角色，並選擇能帶來成就感的活動
能帶來滿足感的角色有三大特質
讓你的體制角色更有意義
你有權力選擇臨時角色
警語：角色並非只是「別人的問題」
回到績效考核案例
小結

第三部：處理情緒的實用建議
第8章：強烈的負面情緒：情緒在所難免，需做好應對準備
相應案例
強烈負面情緒導致談判脫離正軌
檢查情緒溫度
出現負面情緒之前制定緊急應變計畫
診斷強烈情緒的觸發點
做出情緒反應之前，先弄清楚你的目的
給漢堡兄弟和超襪隊的建議
小結

第9章：好好準備：為談判流程、實質內容與情緒做足準備
每一次談判都要預先做好準備
小結

第10章：「真實世界」的案例：厄瓜多前總統哈米爾．馬華德的親身經驗
天搖地動
當前局勢
挑戰：克服萬難
為和平做準備
拉近情感距離的關鍵元素
和平協議
最後的省思

第四部：總結
情緒與談判的最終追求
致謝
作者介紹

第五部：重點整理、附錄與參考書籍
談判七要素
附錄

推薦序/導讀/自序

【推薦序1】情緒，為談判不可忽略的人性面向──劉必榮╱東吳大學政治系教授

談判到底該不該理性？

按理，談判是雙方智慧的交鋒，是冷靜的博弈，需要的是沉著的布局與敏銳的洞察力。控制情緒因此變得非常重要。因為放任情緒不但會干擾我們的邏輯推理、甚至引爆衝突致場面失控，情緒不滿的臉龐更會出賣我們原本想隱藏在心?的真正意圖。

可是控制情緒卻不是一件容易的事。所以兩位作者索性以「超越理性（Beyond Reason）」為原文書名，從談判的心理學切入，教讀者如何駕馭情緒，做好情緒談判。為談判的理論與實務，開了一扇新的大門。

本書提出人們的五個核心關切（core concerns，本書譯為核心欲念）是否被滿足，做為情緒問題或衝突的起點。這和過去有學者從需要理論出發，以之為所有衝突的原始起點，異曲同工。這五個核心的關切是: 我的想法、感受、行動，是否受到賞識？我是否被視為是他們的一分子（affiliation）？我在重要決策上是否有自主空間？我的專業地位是否得到認可？自我定義的角色與行動，是否能讓我實現自我？這五個關切構成了本書討論的五條主軸。
由於作者是哈佛談判計畫的成員，所以全書也沿襲哈佛招牌的談判七要素做為思考架構。這七個要素是關係、溝通、利益（哈佛這一派最標榜的就是實質利益談判法，主張在利益上探索，而不是在立場上糾結）、方案（是否有很多方案的組合）、正當性（legitimacy，就是憑什麼提出這些要求）、最佳替代方案、以及承諾（即便一時無法達成協議，下桌時也要從對方口中得一些承諾）。
過去哈佛學者用這七要素做為準備談判的輔助，比如「關係｣一項，討論的是談判之前的關係好壞（關係是談判的助力還是阻力？），以及談判之後想要維持的關係。「正當性｣一項，則是哈佛最標榜的原則談判法（Principled negotiation），用客觀原則、標準或數字，支撐我們的要求，這就是正當性。
他們也用這七要素做為談判之後評估自我表現的標準。比如「關係｣，我們保住了想要保住的關係嗎？又比如「方案｣，我們準備了幾個方案嗎？當對方提出方案時，我們有保持開放態度嗎？還有「最佳替代方案｣，我們最後得到的協議，是否比替代方案要好？（如果比替代方案還差，那根本就不必談了）
在這本書中，作者又為這七個元素注入情緒了生命。比如「承諾｣，過去只討論是否拿了一些承諾下桌？現在則多一個面向: 情緒問題是否讓我們提出了不切實際的承諾要求？或者，情緒問題是否讓他們撤回了原來可以給的承諾？加了情緒面向之後，原本冷冰冰的左腦思考，被賦予了溫度，加入了人性的面向，讓談判更豐富也更貼近真實。這是這本書最大的價值。
所有想從理性之外，一窺談判另一面向的人，都應該讀這本書。


【推薦序2】善用情緒，洞察欲念，站穩談判的第一步──蘇益賢╱初色心理治療所臨床心理師

提到談判，大眾所想的多半是務實、理性、邏輯、說理的直球對決。不過，諸多實例卻告訴我們，最終影響談判結果的，很可能是其他像背景一樣，難以直接捉模的元素，好比本書要討論的「情緒與欲念」。

愈來愈多領域體認到情緒的影響力。好比，行為經濟學研究發現，人類並不如我們所想的那麼理性。背後讓人們不理性的重要動力，一部分確實得歸因於我們是有著七情六欲的生物。

若以心理學角度「解構」談判，我們能發現談判即是「理解彼此需求，以企圖達成雙贏」的歷程。因此，對於人類本身的基本需求與欲求了解是否足夠，也將影響談判的結果。

情緒與欲求互相影響著，我們可將情緒視為「欲求儀表板」。它是我們在應對外在變化時，非常敏銳的氣壓計。甚至，在我們還沒意識到情緒之前，就已經開始替我們做些什麼了。當這麼一個有力的元素在談判過程被忽略時，其後果可想而知。

簡言之，情緒可以誤了談判，也可以是扭轉談判結果的關鍵。但可惜的是，在現代社會裡，它顯然是一項效果被輕忽的工具。

把情緒納入考量的談判，必定也是一次深具同理心的交流。這種完整的同理心，務實地知悉彼此立場，更不忘感同身受地理解雙方欲求。當對方的欲求能被看見、重視與滿足時，我方的需求將更可能被同等對待。

本書架構明確，除了帶領讀者探究情緒與欲求之外，兩位不同背景專家分享的案例，更極具說服力地告訴你我，千萬別輕忽情緒在談判過程的影響力。

讀完本書後，我們也能翻轉原本對情緒的成見（如：情緒只是徒增困擾、帶來混亂、情緒只會誤事……），放下「好壞」的標籤，重新思考情緒的用處。這種思考脈絡，其實更符合近代心理學對情緒的看法：情緒本身沒有好壞，就看我們怎麼使用它。

雖然我們未必如作者一樣以談判為業，但其實你我生活裡，從女兒為什麼還不起床、加班幾點可以離開、下次換誰掃廁所等⋯⋯談判無所不在。

掌握足夠的談判概念，生活裡將有更多「如願」。
若能同時善用情緒的力量，洞察彼此的欲求，或許未必皆能無往不利，但相信更有機會讓許多期待水到渠成。


【推薦序3】理清情緒後的溝通，才是完美談判──林靜如（律師娘）╱知名作主、專欄作家

我一直認為，人人都應該學談判術。

一般人可能認為，談判是在某些專業的場合才會使用到，例如：法庭、政治、商業合作。但其實不然，談判也是一種溝通的延伸，因此我們在日常溝通時，很多時候都可以融入活用談判技巧，大至商業工作，小至夫妻溝通、小孩教養。

跟著阿富律師一起經營事務所，多年來我們所內辦理離婚的夫妻，沒有千對也有百對，曾經相愛到互換結婚誓約的兩人，勞燕分飛時換得只剩各自所需的條件，起初再美好的愛情，在走到分離的岔路時，最常讓雙方爭執的部分，不外乎是金錢及孩子的監護權，如何在離婚協議書上簽下有利於己且又雙方都滿意的條件，在協商的過程中，往往需要很大的努力，而此時律師事務所則經常成為雙方溝通的橋樑，律師在與對方溝通想法時，每通電話、每次會面，其實都是一場談判！

幾年前，有個案例非常有趣，一對夫妻前來我們事務所，希望可以在此簽訂離婚協議書。我常觀察走進事務所的客戶是什麼樣子，而這對夫妻他們在等待律師時，彷彿對彼此的存在都覺得面目可憎。這其實是許多離婚夫妻的樣態，所以我依舊依照流程，詢問他們二人各自所希望的條件。在這個步驟，常常都是煙硝味最濃厚的時候，有的夫妻會談到聲淚俱下，有的則是互相飆罵，好幾次我都擔心事務所會成為命案現場。這案例中的夫妻，就是屬於後者，為了避免更大的衝突，律師通常會在此時將二人各自帶開，讓彼此在冷靜的情緒下進行溝通。這對夫妻靜下心後，分別跟律師闡述想離婚的原因以及希望的條件。最後律師再次與夫妻一起面談、溝通，此時，之前袒露的原因與期望，竟然使雙方了解彼此真實的情緒及想法，進而和好、願意再為這段婚姻努力。雖然我們少了一個客戶，但看著他們倆人手牽著手步出事務所，繼續走回原本婚姻的軌道，我也真心為他們感到幸運！

原來情緒就像烏雲一樣，會遮蔽許多內心真實的想法，只要把烏雲撥開，就可以看清天空真正的顏色，如果你覺得自己在溝通時經常受到情緒的影響，那麼你更應看看此書，因為此書就像是本教戰手冊，教你如何駕馭情緒、完美談判！

文章試閱

摘錄一 第一章：情緒強而有力，無所不在又難以掌控

»情緒可以是談判的絆腳石

沒有人不被情緒影響。情緒可能毀掉雙方達成明智協議的機會，可能將原本和睦的關係變成兩敗俱傷的長期鬥爭，也可能讓公平解決的希望為之破滅。究竟什麼原因讓情緒如此令人苦惱？
情緒會讓人無法集中注意力處理實質議題。如果你或對方開始心浮氣躁，你們都得應付情緒帶來的困擾。你是否應該氣沖沖地奪門而出？開口道歉？還是靜靜坐著生悶氣？你開始花心思琢磨如何保護自己或攻擊對方，不再全心全意追求令人滿意的協議。
情緒會傷害關係。不可遏制的情緒或許適用於墜入愛河的戀人，但在談判過程中，情緒的大幅波動可能導致你出現不智之舉。強烈的情緒會蒙蔽思考能力，讓你做出危及彼此關係的事。生氣的時候，你可能打斷同事的長篇大論，而他正打算提出你們雙方都能接受的協議。他可能因此懷恨在心，在你下次需要支援時，袖手旁觀報復你。
情緒容易讓對方抓住你的弱點。如果你被談判對手的提議嚇倒，或在表達自己的訴求時支支吾吾，這些明顯的反應都會讓對手看出端倪，暴露出你「真正」的顧慮與弱點。有心人可以透過你的情緒反應，得知你有多在乎這些提案、議題以及你們之間的關係。他們或許會利用這些情報來對付你。
»情緒也可以是寶貴資產

雖然情緒經常被視為談判的絆腳石，也確實如此，但它們同樣可以成為寶貴的資產。情緒可以幫助我們達到談判的目的，不論是尋找有創意的方法來滿足雙方利益，或者改善一段岌岌可危的關係。
在以色列與埃及兩國的歷史性和平會談期間，當時的美國總統卡特（Jimmy Carter）充分發揮了情緒的力量。他邀請時任以色列總理比金（Menachim Begin）和埃及總統沙達特（Anwar Saddat）共赴大衛營，目的是協調兩國領袖達成和平協議。歷經漫長的十三天後，協商瀕臨破局，以色列人民看不見達成協議的一絲曙光。
到了此時，卡特總統已對和平會談投入大量時間與精力。他大可顯露洩氣，甚至威脅比金接受他的最新提案，「否則後果自負」。但是敵對的態度很可能導致比金徹底放棄協商，而且恐有危及兩國領袖私交之虞。
相反的，卡特選擇動之以情，做出一件令比金大受感動的事。比金曾要求帶回卡特、沙達特和他自己的簽名合照，做為給孫兒孫女的禮物。卡特在每張照片各別寫上比金孫輩的名字，做為每個孩子專屬的禮物。會談陷入僵局時，卡特把照片交到比金手上。當看到孫女的名字赫然出現在第一張照片上時，比金不由得喊出她的名字，雙唇微微發顫。他翻看這疊照片，逐一唸出每個孫兒孫女的名字。他和卡特低聲聊起這些孩子和戰爭問題。這是整場會談的轉捩點。當天稍晚，比金、沙達特和卡特共同簽署了《大衛營協議》（Camp David Accord）。
倘若卡特和比金交惡，就不可能出現如此開誠布公的交流。比金把自己的難處告訴卡特，既不抱持排斥心態，也沒有拂袖而去。正面情緒為不具恐嚇意味的對談設立基調，讓兩人得以化解重大分歧。
這樣的基調絕不可能「從天而降」，得靠真心誠意的努力才會出現。早在這場會談的一年多前、雙方首度會晤時，卡特和比金就建立起深厚的友誼。當時，卡特私下邀請比金總理前來白宮，推心置腹暢談中東的衝突情勢。幾個月後，卡特及其夫人邀請比金伉儷參加一場私人晚宴。席間，他們聊起各自的生活經歷，包括比金的父母以及他唯一的兄弟如何在猶太人大屠殺（Holocaust）中不幸遇難。大衛營會談期間，卡特展現了關照各方利益的用心。例如，比金與沙達特初次在大衛營會面之前，卡特曾提醒比金，沙達特有可能提出咄咄逼人的方案，希望比金不要過度反應。
卡特不希望談判破局，比金和沙達特也是如此，「共贏」對所有人都有好處。卡特與兩位領袖之間的正面情緒，幫助會談得以繼續推進。
摘錄二 第三章：不吝表達賞識：從他人的想法、感受或行動中發掘優點
»表達賞識的三要素

表達賞識絕不只是一句簡單的謝謝。由於我們往往不懂得如何欣賞別人，所以需要改善以下三點：
設法理解彼此的觀點；
從彼此的想法、感受或行動中發掘優點；
透過言語和行動表達我們的理解與賞識。

理解對方觀點

要欣賞另一個人，首要任務就是從他們的角度看事情，體會他們的感受。最主要的工具，就是你的聆聽與提問能力。
許多人認為，除非他們親口說出，否則你無法真正理解他們對事物的看法。很多時候確實如此，但你還是可以透過換位思考準確揣摩對方的想法。不過，即便你確實明白對方觀點，他們仍舊希望有人聽到。請做好聆聽的準備。
有許多積極的聆聽技巧可以幫助談判雙方增進相互理解，在此提出最值得注意的兩個技巧：
除了聆聽字句，也要聆聽「旋律」。理解的過程，不只限於聆聽對方實際說出的一字一句。聆聽者也必須從談話氛圍蒐集訊息，感受說話者的心情、個性和語氣，領略話語背後的來龍去脈。
就像光聽一首歌的歌詞是不夠的，你也希望聽到伴隨這些歌詞的背景旋律。正如隆隆的鼓聲可以把深情的情歌變成充滿焦慮的戰鬥吶喊，說話的語氣也可以確認或推翻談判者說出的內容，好比一個人大吼著說：「我沒生氣！」
聆聽「弦外之音」。你有時會察覺對方話中有話；人們的話裡經常隱含這種模糊的言外之意。例如一場晚宴上，主人看著錶說：「今天真開心，我竟沒發現已經這麼晚了。」大多數客人都能立刻聽出主人送客的弦外之音。
弦外之音通常透露出一個人對正在討論的觀點，究竟持支持、反對或不置可否的態度。有一個簡單方法可以聽懂弦外之音，那就是注意聽對方強調哪一個字。下面四句話或許看似一模一樣，但每句話的含意各有不同，括弧裡的內容是對訊息的可能解讀。
「我」喜歡這份提案。（但是其他人不接受。）
我「喜歡」這份提案。（我強烈支持這個構想。）
我喜歡「這份」提案。（我喜歡這份提案勝過其他提案。）
我喜歡這份「提案」。（提案歸提案，我可沒答應簽約。）
切勿忽略模稜兩可或抗拒的態度。肢體語言傳達的訊息，可能跟人們實際說出來的話南轅北轍。留心弦外之音，你才能更深入理解對方的觀點。
從他人的想法、感受或行動中發掘優點

賞識的第二個要素是發掘優點，也就是從對方的想法、感受或行動中尋找價值。想想生活中的家務事即可略窺一二。不論打掃廚房、整理床鋪、修剪草皮或記住某個特殊日子，假如家人對我們的付出視而不見，或從未給予讚美，我們肯定會傷心失望。表五說明我們如何從他人的想法、感受或行動中發掘優點，並表達賞識。
如果觀點相衝突，不妨從對方的思維邏輯發掘優點。就算你不贊成對方在某項議題上的立場，也能欣賞他們觀看世界的角度。驅策他們的，很可能是某種強烈的感受、堅定的信念，或者某個具有說服力的論點。這裡以羅傑代表聯邦政府出庭美國最高法院的經歷說明：
在輪到羅傑發言反駁訴願人時，他走向庭前說：「訴願人的論點強而有力。事實上，我認為比今天早晨律師在此陳述的論點更有力量。如果要我替訴願人陳情，我會補充下面這一點……。」
「費雪先生！」法蘭克福特大法官打斷他的話，「你是來為政府辯護的！」
「的確，庭上，」羅傑說：「而我希望稟明全體審判人員，我們不僅能夠反駁訴願人提出的論點，也能反駁我認為訴願人可以提出的另一個好論點。無論如何，他們的訴願內容並非無足輕重，也絕非牽強附會。我認為法院同意重新審理、判斷其中的是非曲直，是一個正確決定。這一點跟聯邦政府的立場一致。然而，儘管他們言之成理，基於以下理由，我們斷定他們違背法律，請容我一一陳述……。」
羅傑相信，由衷讚美對手論述中的優點，更能有效支持政府的立場，效果勝過一上庭就猛烈批評訴願人的主張荒唐可笑，根本不值得考慮。比起迴避對方的論述而自說自話，展現自己充分理解對方論點並予以正面反駁後，他的說詞可能產生更強大的效力。（政府最後打贏了這場官司。）
以這種方式表達賞識，也讓訴願人的律師相信政府聽到了他們說的話，而且他們的論點確實有價值。最後，律師穿越審判室跟羅傑握手致意，謝謝他認真看待他們的主張。
摘錄三第五章：尊重自主權：擴大你的自主範圍，同時不侵犯他人空間

»擴大你的自主空間
自主權的作用，主要在於左右決策的能力。許多人誤以為，沒有最終決策權就完全 使不上力。同樣地，如果其他人沒有決策權，我們也認為他們沒有用處，不值得打交道。既然出現在會議上的低階人員沒有資格做決定，為什麼要跟他談判呢？當我們代表客戶談判，假如沒有權力做最後決定，我們又何必跟對方開會呢？我們可能會擔心別人認為我們 的想法薄弱無力，把我們當成「弱者」。
不要過度限制你的自主空間。就算沒有決策權，仍然可以透過許多有效方法影響決策。你可以提出建議、在決策前提出其他方案，或舉辦聯合腦力激盪，邀請大家集思廣益。
一九七九年秋，美國駐德黑蘭大使館被攻占。絕大多數外交官和美方工作人員遭到挾持，長達數月之久。一九八○年春，時任總統卡特試圖以直升機營救人質，最後無功而返。不久後，白宮法律顧問勞伊德．卡特勒（Lloyd Cutler）打電話給我，請我想想辦法處理人質危機。卡特勒明白表示，我無權制定任何具有約束力的決定，另外，一天二十四小時我都可以透過白宮總機找到他。卡特勒明白，若由政府官員出面跟伊朗人商量解決辦法，他的任何說法都會被視為白宮的真正意圖，不論說什麼，都會被解讀成討價還價，伊朗人肯定在此基礎上要求更多。
身為一名大學教授，服務於一家非營利的小型民間組織，我完全沒有包袱。我認為自己的使命，是設法提出雙方都能接受的一套解決方案。
透過一位伊朗學生牽線，我跟當時伊斯蘭共和黨領袖貝赫什提長老（Ayatollah Beheshti）通上電話。貝赫什提的英文非常流利，而且顯然對我略有所知，態度出奇 親切。我們的對話大致如下：
羅傑：「伊朗的訴求是什麼？你們希望得到什麼？」
貝赫什提：「我告訴你我們不要什麼。我們不要紐約法庭干涉我們的金融債權。」
羅傑：「那你希望由誰解決金融糾紛？伊朗法庭？」
貝赫什提：「那倒不是。交給海牙國際法庭仲裁如何？」
羅傑：「你覺得伊朗會接受仲裁結果嗎？」
貝赫什提：「此刻，我承諾伊朗會接受海牙的仲裁。你能承諾美國也會照做嗎？」
羅傑：「我說過，我沒有任何權利代表美國政府做出承諾。不過，如果我們可以提出一套解決方法，我隨時準備好向白宮進言。伊朗還希望得到什麼？」
貝赫什提接著提出一連串議題，這些議題若是跟美國外交官討論，雙方免不了打官腔。不過，跟我談論的過程中，潛藏在立場底下的真正訴求漸漸浮現出來。
貝赫什提：「必須終止經濟制裁。」
羅傑：「哎呀，給我幾個理由好向美國政府提議終止制裁。」貝赫什提：「首先，我們已經受到足夠的懲罰。」
羅傑：「唉，卡特總統可以反駁說，懲罰是否『足夠』並沒有明確的標準。我需要更多論據。」
貝赫什提：「呃，繼續進行制裁有可能危害整個區域的穩定。」
羅傑：「請解釋這個論點。為什麼會這樣？」
貝赫什提：「你明知故問吧？你的政府難道不明白嗎？」
羅傑：「我不清楚美國政府知道了什麼，但我確實不明白。經濟制裁為什麼會危害區域穩定？」
貝赫什提：「為了進口及出口受到制裁的商品，商人必須對國境一邊或兩邊的官員行賄。長此以往，我國與鄰國政府都將逐漸喪失邊境地區的控管。」
羅傑：「這是個好論點。再給我一個吧。」
貝赫什提：「讓我想想。噢，假如美國政府沒有在人質獲釋之前結束制裁，就永遠找不到更好的藉口了。」
羅傑：「我喜歡這個說法，我肯定會提出這個論點來說服白宮。」
羅傑明確表示，儘管他有機會接觸白宮官員，卻無權代替美國政府做出任何承諾。如此一來，羅傑的自主空間擴大了，他可以大膽探索訴求，提出一套可能的政治方案。羅傑可以暢所欲言，不必擔心說的話被當成某種承諾，或被視為透露美國政府某種秘而不宣的立場。比起有權制定具有法律約束力的決策，羅傑扮演非官方角色，更方便他催生協議的實質內容。同時，羅傑的非官方角色也讓貝赫什提得以放輕鬆交談，不必擔心做出代表政府的承諾。
摘錄四 第七章：扮演有意義的角色，並選擇能帶來成就感的活動

»肯定對方希望扮演的體制角色
有意義的角色可能在我們的生活中占據重要地位。我們的身分認同感，脫離不了角色及其帶來的一切地位、權力與盟友。失去那個角色，就像身上切掉一塊肉那樣痛苦。我們也許會用盡力量抗拒受傷。
以「約翰．摩爾」的經驗為例。他是個生意人，經營一家廣播頻道網，有意收購另一家電台。他必須跟電台的兩位股東談判，一位是投資人，另一位是電台經理。投資人持有三分之二股權，同意以約翰認為的合理價格，將股份全數賣給約翰。然而，經理開出的三分之一股權價格，竟然跟投資人三分之二股權價格一樣高。
羅傑和約翰共進午餐時，羅傑問他最近是否遇到談判上的問題，他可以幫上忙，約翰便說了這件事情。當時對話如下：
羅傑：「經理為什麼想拿這麼多錢？」
約翰：「不曉得，貪得無厭吧。你有解決貪婪的辦法嗎？」
羅傑：「他結婚了嗎？有沒有小孩？」
約翰：「那跟這件事情有關係嗎？對，他結婚了。他的辦公室裡有一張照片，是他的妻子和兩個穿著足球球衣的男孩，大概七、八年級。」
羅傑：「他的妻子是做什麼的？」
約翰：「我怎麼會知道？好吧，我確實知道。她是學校董事會的成員。有一次，我在電台的時候，她打電話過來。她得去開校董會，所以電台經理必須回家給孩子弄吃的。」
羅傑：「鎮上還有其他電台嗎？」
約翰：「沒有。」
羅傑：「他跟廣播電台有多深的淵源？」
約翰：「他創立了電台，基本上從零開始，直到電台成為市場第一。」
羅傑：「也許他不想搬家。既然他太太是校董會成員，而且兩個孩子都還在上學，我猜他們不願意搬家。除了搬家問題之外，他本人或許也不願意去買另一家電台，並且尋找新的投資人出資。你為什麼非得買下經理的股份？」
約翰：「聯邦通信委員會規定，若要合併會計報表，以某些子公司的虧損沖銷其他子公司的利潤，我必須至少持有每一家電台的四分之三股權。所以，光買下投資人的三分之二股權還不夠。」
羅傑：「你為什麼不跟經理說清楚？開出合理價格買下他的一些股份，他還可以保留四分之一股權。給他一份兩年的工作合約，讓他繼續留任經理。」
約翰：「沒有用的，他太貪了。」
羅傑：「你了解他，我不了解。也許你是對的，但你不妨試一下，給他一點現金，讓他繼續擔任經理，並保有四分之一股權。」
大約十天後，約翰打電話給羅傑，「你絕對猜不到發生了什麼事。他上鉤了。」
在這個個案中，羅傑不僅考慮財務問題，也顧及了經理面臨的個人問題。他提出問題，試圖從經理的角度理解事情。他發現經理掛念的也許不只是錢，還有為他帶來成就感的角色。
一旦賣掉電台，經理的許多角色都會失去成就感。他還是個好丈夫嗎？（他的妻子也許不願意離開她積極參與的社區，因而痛恨搬家的決定。）還是個好爸爸嗎？（面臨轉學和結交新朋友，孩子們也許既生氣又害怕。）還是個好經理嗎？（他經營這家電台好多年了，也許已把這角色視為自己的一部分，並透過這份工作找到意義。）還是個好創業家嗎？（他也許對於收購新的電台，以及尋找新的投資人出資感到五味雜陳。電台現在很成功，但要是新的電台做不起來呢？）
約翰眼中的貪婪，其實是經理渴望保留好丈夫、好爸爸、好經理和好創業家這些有成就感的角色。當經理收到的提議充分考慮了他的未來角色，不出所料，他果然「上鉤了」。