書名：你玩遊戲，還是遊戲玩你？：一場無法登出的遊戲，公司、政府和學校如何利用遊戲來控制我們所有人

作者簡介

姓名：安瑞恩．韓Adrian Hon
曾就讀劍橋大學、牛津大學以及加州大學聖地牙哥分校，主修神經科學。獨立遊戲公司Six to Start創辦人，公司推出的跑步應用程式《殭屍大逃亡》（Zombies, Run!）風靡全球超過九百萬名玩家，其作品曾於紐約現代博物館及丹麥設計博物館展出。安瑞恩亦擔任英國《每日電訊報》（the Telegraph）科技版專欄作家，現居英國愛丁堡。著有《從一百樣物品中看見未來歷史》（A History of the Future in 100 Objects）等書。

譯者簡介

姓名：劉家安

國立東華大學英美語文學系畢業，於同系就讀研究所，修完課程後提前離校進入社會，曾任職於科技產業及觀光產業，現為專職翻譯。譯有《民主的擂台》。

書籍目錄

前言
第1章 遊戲化的興起｜The Rise of Gamification
第2章 升級你的人生｜Level Up Your Life
第3章 苦差事與懲罰｜Grind and Punishment
第4章 把事做好｜Doing it Well
第5章 遊戲的遊戲化｜The Gamification of Games
第6章 華麗的賄賂｜The Magnificent Bribe
第7章 「我研究過了」｜"Ive done my research"
第8章 當世界是一場遊戲｜The World as Game
第9章 恩寵寶庫｜The Treasury of Merit
第10章 不再卡關｜Escaping Softlock
致謝
注釋

推薦序/導讀/自序

前言

倉庫裡，一名倉儲工人從面前揀了一本書，她身旁螢幕上的虛擬飛龍也隨之加速前進。如果她能做得比同事更快、更久，她就能從競賽中勝出並得到獎勵。在千篇一律的工作中，這帶來了一點變化，但實在仍稱不上多有趣。

倉庫外，一個筋疲力竭的Uber駕駛正準備下班，此時，螢幕跳出一項新任務：若完成三趟行程，他就能得到六美元的獎勵。錢難賺，光是為了還車貸就苦哈哈了，他嘆了口氣，點擊接受任務。
與此同時，他的伴侶正在家中為了匿名者Q（QAnon）上的陰謀論瘋狂地深入「研究」，試圖在論壇、影片、網誌中找到蛛絲馬跡。這不像看電視上的名嘴天花亂墜那樣輕鬆，他得親手挖掘出線索、推敲故事，這讓他覺得自己在玩一款獨家遊戲。

隔壁的退休老人則剛訂閱了一款大腦活化遊戲。介紹上說，只要她能每天玩一下這些有「科學」背書的小遊戲，她就能變更聰明而不會失智。當然這遊戲不會告訴她，其實只要出去散散步就會有一樣的效果。

＊＊＊

過去十年來，我都在製作全世界最受歡迎的遊戲化應用程式，想必你會覺得我將在本書中對遊戲化美言一番。然而，如今沒有什麼比遊戲化更讓我擔憂的事了。

遊戲化應該要為人們帶來歡笑。我們都會選擇在空閒時間玩電玩、桌遊、拼圖或是運動。倘若善用「遊戲化」就能讓困難或是枯燥的活動變得像是休閒活動，而不再那麼無聊，誰不想呢？這也正是我參與製作《殭屍大逃亡》（Zombies, Run!）的起因，這款遊戲將上千萬人的日常慢跑變成一場大冒險。對我來說《搖滾樂團》（Rock Band）、《坎巴拉太空計畫》（Kerbal Space Program）和《寶可夢GO》（Pokémon GO）值得欽佩的原因也如出一轍。它們讓人樂於學吉他、了解天文動力學、每天走出戶外。

然而，我們生活中最常碰到的遊戲化卻不盡如此。永無止盡的健身目標和生產力指數，透過我們的手機和手表，以內建的各種任務和成就逼著我們前進。課堂上，老師能夠透過行為管理應用程式為孩子們計分，一指劃分高低，給予獎懲。在Uber系統上，從司機、調度中心、程式設計師甚至投資銀行家的成果衡量都受制於遊戲化之下，在看似友善的介面背後，這套最新的工作模式剝削了數百萬人。隨著遊戲化滲透各個角落，我們的世界愈來愈像一場無法登出的遊戲，不論是社群網路、交易應用程式、金融信用分數、陰謀論、社會信用制度，失敗的後果不再只是「再試一下」的友善鼓勵，而是失去生計──甚至更糟。

遊戲化成為二十一世紀最先進的行為控制形式，這已經夠糟了，但更糟糕的是：一切變得更加無聊。事實證明，對倉儲工人來說，每天枯燥乏味的繁複工作不會因為多了一層任務、積分和挑戰就變得有趣，儘管亞馬遜從未停止這麼做。

這些年來，我很少看到遊戲化真的成功達成目標或是有人持續樂在其中，有鑑於此，我認為遊戲化到了最後終究會被放棄或拒絕。自從二○○○年代初期開始，Foursquare城市指南、Nike、Strava等應用程式以徽章和等級來鼓勵人們運動和分享喜歡的商店和餐廳以來，遊戲化的浪潮一發不可收拾。事實上，所有可被監測、記錄的事物都成了遊戲化的標的，科技的日新月異也使得各種小而強大的便宜設備入侵我們的家庭、工作場所，甚至我們的身體都成了遊戲化擴張的商機，占據了我們生活的方方面面。

有時遊戲化還是有它的樂趣在：當《家事大作戰》（Chore Wars）讓全家人把吸塵、洗碗視為是共同任務時，你會不禁莞爾而笑。然而，遊戲化更常被用來操縱和控制人心，不論是那些聲稱可以讓你更聰明的不科學的腦活化遊戲，還是在網路上散布危險錯誤資訊的宣傳遊戲，又或者是誘導玩家重金購買自己無法負擔的遊戲內道具的電玩遊戲。對這些遊戲來說，目標從來都不是要幫助你。

這就是我寫這本書的原因。在今日的遊戲化框架中，你不再是玩家──而是被玩弄的對象。

＊＊＊

我成為遊戲設計師的途徑跟別人不太一樣。我和身邊的朋友們一樣，在一九八○、九○年代玩電玩遊戲長大，當時我就默默將製作遊戲立為我的志向。可是到了大學選系的時候，我選了我認為比較明智的路：進入劍橋大學鑽研實驗心理學和神經科學。科學研究對我來說非常迷人，但我並未對電玩遊戲失去興趣。每當我沒在忙著分析腦波圖或研究聯覺的時候，我就會轉而投入更令我著迷的東西：同時結合了現實世界和網路的新興遊戲類型「另類實境遊戲」（alternate reality game, ARG）。

我在牛津大學攻讀神經科學博士學位之後不久，我離開了學校，為全球規模最大的另類實境遊戲之一《Perplex City》擔任遊戲總監。幾年後，我和我兄弟丹．韓（Dan Hon）在二○○七年共同創立了遊戲開發公司「Six to Start」，我們為許多組織設計遊戲，包括英國國家廣播公司（BBC）、企鵝出版集團（Penguin Books）、華特迪士尼幻想工程（Walt Disney Imagineering）、大英博物館（the British Museum）、微軟（Microsoft）以及俏妞的死亡計程車樂團（Death Cab for Cutie）。

從Six to Start創立以來，我就一直嘗試製作「嚴肅遊戲」（serious games），旨在寓教於樂，在娛樂當中帶來教育和啟發。這些遊戲在西南偏南互動式多媒體大會（South by Southwest）上贏得了最佳展演和最佳遊戲等眾多獎項。不過，最廣為人知的還是我們在二○一二年推出的《殭屍大逃亡》，這款手機慢跑遊戲讓我們登上蘋果和谷歌首頁，有著上千萬的玩家，從此開創了健身遊戲的熱潮。後繼而來的有《The Walk》、《Superhero Workout》等等，其中許多遊戲是與屢獲殊榮的小說家奈歐蜜．埃德曼（Naomi Alderman）共同創作出來的作品。

最近，我們也與英國國民保健署以及倫敦大學的研究者共同合作，將遊戲化應用在現實世界及虛擬實境的健身上。過去二十年來，我一直致力於兩件相關的任務：了解人類的思維模式以及設計出可以改善我們生活的遊戲。我的遊戲常常被當作世界上遊戲化的最佳範本，所以請放心：這本書不是由一個對科技一無所知，並意圖妖魔化電玩遊戲的外行人所寫的。我也不是那種相信科技和電玩遊戲將會拯救全人類的信徒。我想要解釋遊戲化真正的樣貌，它能達到的最好效果為何，以及是如何被用來操縱人心。

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人們很容易將所有用上點數和遊戲畫面的東西都歸類為遊戲化，尤其是現在電玩遊戲在流行文化中占了絕大優勢。我對遊戲化的定義和大多數遊戲設計師以及評論家相同，即遊戲化代表透過遊戲設計法則達成遊戲以外的目標。這些法則包含了早在電玩遊戲或桌遊普及之前既有的概念，像是點數、獎章、挑戰、等級以及排行榜等等，也會有一些很新的概念，像是「強制循環」（compulsion loops）和AI驅動的非玩家角色（non-player character, NPC）。至於所謂遊戲以外的目標，涵蓋了所有你想得到的人類需求或致力要達成的──包含像是教育、健康、科學、政治、交友、恐怖活動等各種層面，當然還有實質利益。

正因為範疇廣大，遊戲化並沒有很明確的界線，不如說是你從中可以找到一些異曲同工的脈絡，像是《模擬城市》（SimCity）與派樂騰健身器材公司（Peloton）之間的關係，再推到飛行常客獎勵計畫（Frequent Flyer Program）與中國社會信用制度，遊戲化無所不包。這也意謂著即使遊戲化一詞是在二○○○年後才開始廣為人知，你仍可以在幾十年前甚至幾個世紀前的歷史中找到遊戲化的蹤跡。這些過去的歷史有些也會在內文中提及，但只會簡單帶過，本書並不是遊戲化發展歷程的詳盡紀錄。

我之所以會用上這些歷史，主要是為了讓人更容易了解現在的遊戲化是怎麼演進出來的。第一章我會先從二十一世紀的遊戲化興起開始談起，其中有科技層面和社會層面的因素。隨著網際網路的蓬勃發展下，為了提升參與度，便利且即時的Web 2.0被應用在各種應用程式和網站上，輕易地導入了常見的類似遊戲的元素，以提升參與度（即使用者花更多時間瀏覽網站，而且還會無償提供有價值的資訊）。在二○一○年代初期，電玩文化和科技樂觀主義雙雙興起，讓電玩的地位一舉從非主流的興趣變成實質上的大神。眼見玩家似乎有著無盡熱忱和創意，遊戲化的理想隨之而來，人們企圖要拿這股動能來改善世界，朝向人道主義的烏托邦邁進。雖然這個理想似乎遙遙無期，理想的魅力光環仍留存在現在的遊戲化當中，我們仍相信它們會帶給人們力量和正面改變。

第二章，我會進一步檢視這個光環是怎麼照亮了消費者和生活型態上的遊戲化。遊戲化告訴我們，我們覺得困難或無聊的一切都可以變得簡單，不論是學鋼琴、記帳、準備考試，或是健身。只要能夠被量化，就能夠被遊戲化，也就能被改進。而隨著智慧型手機隨伺在側，天羅地網的感測器把我們生活中的點點滴滴盡皆量化。生活型態的遊戲化常常誇下海口，背後卻幾乎沒有其所宣稱的科學實證支持，而當資本主義督促著我們改進或等著被淘汰時，我們會因此被迫參與其中也不意外。

持續改進的邏輯進到了工作場所就變本加厲，工作遊戲化讓數百萬的勞工被迫參與一舉一動都被監測量化的遊戲。第三章會探討過去一整個世紀以來，從泰勒主義（Taylorism）演變到遊戲化的脈絡。泰勒主義帶來的科學管理和遊戲化結合之下，利用科技將惱人的微觀管理導入各個層面，計程車司機、卡車司機、程式設計師、倉儲工人、客服人員都無一倖免。工作場所的遊戲化可能不會讓工作變得有趣，甚至也不會讓我們更有生產力，但是它成功地讓勞工將無法達成生產目標的挫敗歸因在自己身上，而不會覺得是因為雇主貪得無厭的要求。隨著整個經濟愈來愈數位化，即使高薪白領的工作也難逃遊戲化的影響。

雖然很多雇主採用遊戲化的動機本來就不是要讓員工享受工作，但讓玩家感到自憐自艾，其實並非不可避免的結果。在第四章中，我會用兩個案例研究說明要怎麼有效地遊戲化：一個是將現實家務變成幻想遊戲的案例，一個是把逃離殭屍變成現實生活的案例。兩者都沒有用到遊戲化中最常見的點數和獎章機制。事實上，我從新聞報導和線上研討會中聽到的其他成功案例，也盡是如此。

在第五章中，我會探究一個奇怪的難題：遊戲的遊戲化。隨著娛樂產業被各種電玩占據，各家廠商無所不用其極想要透過取得最高參與度和利潤，即使犧牲遊戲樂趣也在所不惜。於是各種遊戲機制就被不斷重新設計並強化這方面的內容，像是成就機制、交換卡片（集換式卡牌）和「戰利品箱機制」（loot boxes）。搭配上遊戲固有的互動性和沉浸感時，就成了一條傷財勞神的天堂路。其實樂趣、盈利和尊重玩家所投入時間，這三者並非不可兼得，正如任天堂（Nintendo）長久以來就抗拒了遊戲化機制。

我們在家或在工作場所或許還有機會逃離糟糕的遊戲化的魔掌，但若是在政府單位、軍事單位和金融機構面前，我們就無所遁形。第六章就是針對專制型態下的遊戲化應用，其中包括中國的社會信用體系，這是一套透過遊戲化的獎懲機制來控制公民行為的實驗。另一方面，中國這場實驗吸走了太多目光，我們反而很容易忽略我們自身周遭所面臨的風險。遊戲化滲透到選舉、軍演、政宣、學校和大學等各個層面，即使是深具民主素養的英國和美國都難以抵抗遊戲化的誘惑。

民主環境更成為陰謀論的溫床，匿名者Q的論述就是這樣廣為流傳而造成莫大傷害。在第七章當中，我的論點是現代的陰謀論傳播方式和另類實境遊戲有異曲同工之妙，尤其是在網路與真實世界之間的關係上，兩者都同樣模糊了虛實之間的疆界。另類實境遊戲是從線上遊戲開始發展，最後轉為現實中的遊戲的一種角色扮演遊戲。遊戲中玩家必須面對面直接互動，這需要高度的社交技巧，並且會讓玩家在不安焦慮的狀況下找到樂趣。在我們與假新聞和陰謀論的遊戲化這一戰上，我們唯一的機會就是設法重建對體制的信任，並且將我們從遊戲設計中學到經驗應用在公民參與上，讓公民參與更有意義也更平易近人。

另類實境遊戲的概念過去看來很新奇，但隨著我們的世界漸漸變得愈來愈像是一場遊戲，在現實世界中創造另類實境的體驗好像也變得不那麼奇怪。第八章廣泛探討遊戲化如何滲入現實生活的每個層面，從金融市場、恐怖主義、社群媒體、消費主義，甚至約會都無一倖免。世界變成一場正在改變我們行為的遊戲。這個隱喻具有啟發的作用，但也可能會讓人產生誤解。若我們將世界視為一場無止盡的競爭遊戲，把其他人當作可用之即棄的非玩家角色，這可不是什麼好現象。

在第九章當中我試著設想未來，想像擴增實境讓遊戲化填滿我們生活的每個片刻，而虛擬實境則讓一整世代的人沉浸其中，不再想要工作。為了建構對於未來的想像，我會從歷史來推測遊戲化最終的走向——其中特別值得一提的是中世紀歐洲包羅萬象的贖罪制度，用來支配人們思想和行動。

在本書的最後，我就如何以合乎道德的方式設計遊戲化並尊重其使用者提出了建議，關於工作場所遊戲化和強迫遊戲化的議題，我則建議政府和公民社會訂定出一套準則來加以限制。儘管我發出了警告，但我並不是要譴責遊戲化。最糟糕的遊戲化是透過侵蝕自由意志來操縱人心換取金錢和權力，最好的遊戲化則是將我們視為獨立個體，幫助我們邁向繁榮。

我希望能確保我們會建立出正確類型的遊戲化──而不是被他人操控或利用。

文章試閱

每週都會傳來又有一間公司開始採用工作遊戲化的消息。亞馬遜在印度的公司採用「跑任務次數」來為送貨員計分，並且以板球為主題設計出「遞送超級聯賽」（Delivery Premier League），每三十天就會發出智慧型手機和摩托車做為獎勵。聯合航空（United Airline）也曾短暫推出一場實驗來幫助員工「建立興奮感和成就感」，內容是把他們的獎金換成彩券，當然了，只有全勤的績優員工拿得到。Uber、來福車（Lyft）、達美樂、克羅格（Kroger）、微軟、巴克萊銀行（Barclays）、聯合利華（Unilever）、T-Mobile、Instacart等公司全都用上遊戲化來管理旗下數以百萬計的員工。[編注]到了這種地步，列出沒有用上任何形式的遊戲化來管理員工的大型公司可能還比較簡單。

[編注]網約車Lyft是美國僅次於Uber的第二大叫車公司。Kroger為美國一家零售企業，同時也是世界第三大零售商。Instacart則是美國一家主打「超快速配送」的公司，用戶在線上訂購商品後，由該公司配合的購物者代為於指定超市採買並遞送。

一直以來，我都對工作場所的遊戲化抱持懷疑態度。在大多數情況下，它根本沒打算真的像是我設計遊戲時那樣，讓困難或是重複的活動變得有趣。取而代之的是在表面下工夫，這些「遊戲」通常只是在現成的業績追蹤系統上，套上一層點數、獎章、獎勵和排行榜，藉以盯著員工加快裝箱動作或是持續開車——這是最極致的通用遊戲化。

雖然如此，我還是得承認，確實可能有些工作場所中的遊戲化能讓員工感到快樂，只是不論遊戲化是好是壞，我們都沒有具體證據。大多數公司都不願意分享內部研究的成果，就算真的公開給大眾知道，也必然是粉飾得漂漂亮亮的宣傳材料。

即使存在先天上的偏差，還是有少數研究有系統地去檢視工作遊戲化是否有效，而結果好壞參半。短期而言，員工會更努力工作，也會更快樂，但是長期下來，只要花上幾個月，這個效果就會消退。在某些案例中甚至會產生反效果，導致員工表現得比原先還要差。有鑑於遊戲化的內容各不相同，很難從中汲取一個概論，不過就短期的改善效果來說，很有可能是因為「新奇效應」，也就是當你遇到環境或科技的改變時，會感到新鮮而有動力。

新奇效應背後的運作原理不難理解。如果有人改變了你的辦公室配置，像是幫你安裝一張新地毯，並且開始給每週最佳員工一張摸彩券，你會感覺受到雇主重視，進而激勵出更好的表現。可是幾週後，你習慣了新的辦公室。你可能抽到過一次獎品，但拿到的二十元美元抵用券有點雞肋，因而回到原本的工作模式。這就是為什麼新奇效應終究會消散，因為工作內容本質上並沒有改變。原本無聊的工作，還是很無聊。事實上，你還可能因此感覺比原本更無聊，因為你清楚發現老闆並不是重視你，只是想要拿你當小白兔實驗一下——於是你更不想工作。

很悶，對吧？不過，其中也有神祕之處。既然實驗證明，工作場所遊戲化並不會大幅增加員工的產值或快樂度，那為何企業仍前仆後繼地嘗試投入？

和其他未被證實的流行趨勢一樣，答案顯而易見：因為大家都這麼做。如果你在一間大公司的人資單位上班，你想要持續往上爬，你就要表現得像是你在做一些很創新而且很有用的事情。遊戲化正好可以派上用場。它很新穎，但又不會太新，它符合千禧世代與Z世代喜歡的潮流，而且還有很多現成的遊戲化平台可以套用，所以你也不用真的設法改變公司結構或流程。那如果它沒用呢？沒有人會怪你，反正大部分公司根本沒有真正評估過這些實驗的成效。這就是魅力科技的優點。

若這個說法成立，可以想見遊戲化很快就會和其他企業熱潮面臨同樣的命運：快速而靜默地消亡。或許現在仍時候未到，過去幾年來其實我一直痴痴等著工作場所遊戲化消亡。然而，現實卻是逆風高飛：它不斷成長。既然如此，一定還有別的解釋。或許遊戲化真的有助於企業提升獲利，只是不是我一開始想的那樣。除了增加員工滿意度或是生產力，企業要增加獲利還有一個辦法：降低成本。人事成本在絕大多數的公司中是沉重的負擔，因此減少人事支出相當重要，然而員工往往不樂見遭到減薪，這對雇主來說可不是好消息。這時就該遊戲化出手了，它給出一套間接減薪的策略。聯合航空在二○一八年曾嘗試將績效獎金改成抽獎的方式發放，當時他們的意圖過於明顯，很快便引發員工不滿。不過，其他公司就比較順利地利用遊戲化的方式來降低薪資和獎金，尤其是針對低薪的員工。

艾米莉．關德斯伯格（Emily Guendelsberger）在《準時打卡：低薪工作對我造成的影響以及如何令美國陷入瘋狂》（On the Clock: What Low-Wage Work Did to Me and How It Drives America Insane）一書中，描述了亞馬遜倉儲工人在一小時內完成一百次貨物揀選的獎勵：得到一兩個「積分」（vendor dollars） [編注]，可用於公司內的一些（還不是全部）販賣機。二○一九年，另一位前亞馬遜倉儲工人波斯汀．史密斯（Postyn Smith）描述了更為複雜的「履行遊戲」（FC Games，取自「訂單履行中心」むFulfillment Centerめ，亞馬遜對其倉庫的稱呼）。他在倉庫中離職率最高的部門出入倉揀貨站工作，他的螢幕上會顯示遊戲畫面：「大部分的遊戲都會有一些競爭。象徵你的飛龍會隨著你的進度向亞馬遜的吉祥物飛去，你要一對一和附近的同事競賽，或是參加樓層對樓層的團體賽，看誰的進度最快。另一款遊戲中，你要嘗試盡可能完成任務，於是你就要愈做愈快，愈做愈久。他們也會在你提前結束用餐休息時間時給你獎勵。這些程式都被巧妙設計過，要讓你不自覺想要做得更多、更快、更久。」

[編注] 亞馬遜內部貨幣稱為「Swag Bucks」，可以用來兌換T-shirt或其他物品。

在不增加薪水的前提下增長工時，實際上就相當於減薪。更糟的是，長期高壓的工作環境會導致嚴重的人員耗損。正如關德斯伯格在書中所提到的，無數亞馬遜倉儲工人承受著身體不適與疲憊，根據新聞組織《揭露》（Reveal）的報導，其設施的嚴重工傷率超過倉儲業平均兩倍之多。

史密斯表示，「其中一位遊戲設計師向我提起，在倉儲部門採用他們的遊戲之後，他們一度很難讓該部門員工參與其中。幾個月下來，大部分的螢幕都被晾在一邊……很多人根本不會去和這些螢幕互動，它們就只是在一旁轉著待機畫面。」
史密斯告訴我們，履行遊戲最有用的地方並不是娛樂效果，甚至不是讓人從工作中分心，而是用來檢視自己當天的工作效率如何，以免被打小報告。對史密斯來說，新奇效應沒有維持多久。「這些『履行遊戲』相較於這份勞心勞力的工作本質帶來的後遺症、日復一日感覺毫無變化、無止盡的工作量，遊戲簡直連OK繃都稱不上。事實上，在一些比較困難的工作層面上，這些遊戲只是雪上加霜。」
即便如此，科技新聞媒體《The Information》指出，在二○二一年年間，亞馬遜更進一步用了像是築城大師、任務大師、飛龍對決、宇宙揀貨專家之類的名稱，分別將履行遊戲擴大至全美至少二十個州的倉庫。該公司聲稱並沒有監控遊戲結果或是依此來懲罰不參加的員工，考慮到他們先前的名聲，這至少是件好事。《The Information》訪問到的員工對此各持己見：有的人為了避免過勞，會盡可能避開這些遊戲，也有人坦言，「這些遊戲沒有做多好，雖然有些人會覺得至少讓連上十小時的無腦班不那麼無聊，所以還算喜歡。」

其他公司則是將工作遊戲化披上「工人賦權」（むworker empowermentめ即權力下放給員工）的羊皮。關德斯伯格討論了來自麥當勞和其他速食餐廳的電子設備供應商HME集團業務手冊的一段話：「服務速度計時器要與壁掛螢幕連結，讓員工能在時間上競速，在管理層設定的目標內完成訂單。大型計時器則要維持在員工的視線範圍內，增強完成訂單的緊迫感……在團隊成員之間提供誘因和良性競爭，就能讓他們真的享受工作，覺得有挑戰性，同時提升顧客滿意度並增加銷售。管理層和營運者可以透過計時數據評估員工績效，並做出必要的調整。」

團隊當中，確實有些成員可能會在這些無止盡的數位目標中找到工作樂趣，但真正受益者仍是管理層和加盟主，他們可以從底下的員工身上得到更多產值，還有數據可以用來管訓懲罰績效不佳的員工。給部分團隊成員帶來的樂趣只是順帶的附加價值。

這些公司還厚顏無恥地宣稱自己的遊戲化系統是給予員工更多選擇，現實根本相反。HME集團所說的「能在時間上競速」，好像這是可以選擇的機會似的。亞馬遜的倉儲工人若是遲到或是上廁所回來晚了，就會「獲得」分數。關德斯伯格引用了一段該公司主管說過的話：「你有六分的機會，若你達到滿分，你和亞馬遜的契約就會終止。盡量維持低分，這樣你才有應變緊急狀況的彈性。」

這套選擇心法聽起來有點自由論的味道，比起控制和局限，這種遊戲化給了工作者個人選擇的自由——試著證明自己的價值，你就可以升職。如果你做了對的選擇，維持低懲罰分數，超出你的績效目標，自然就會被升職。如果你失敗了，就算是為了照顧生病的孩子而睡過頭，也不能怪這套系統不公平，因為是你沒照規矩來。

可是這種選擇的概念只是假象。工人實際上只能選擇遵循亞馬遜的所有規則，否則就會被開除。這不是選擇──而是脅迫。

＊＊＊

Uber在遊戲化經驗方面顯得較為老謀深算。它必須如此：因為亞馬遜是聘用員工，內聘員工給了公司工作條件的控制權，用以交換穩定的收入。相較之下，Uber駕駛大致上是獨立接案，照理說他們可以隨意地自由來去。此外，職業駕駛通常還能選擇要和哪間共乘服務公司合作，因此Uber沒辦法像亞馬遜逼得那麼緊。進而代之，Uber在遊戲化的獎勵上是真金白銀的任務和獎金，為誘使駕駛盡可能為Uber多開幾趟車。Uber經濟和政策研究主管強納生．霍爾（Jonathan Hall）在二○一七年告訴《紐約時報》，「我們設定出最佳預設值，那就是我們希望你盡可能多完成工作。當然，我們不會用任何方式逼你去做。但那是預設值。」

問題來了，若你沒有完成Uber的任務（也被稱為「機會」），像是完成連續三趟的系列任務來換得額外六美元的獎金，或是前往特定區域接案來得到獎金，你要賺到像樣的薪資就會變得更困難。根據「Ridester」網站在二○二○年進行的一項調查，美國Uber駕駛的時薪中位數（包含小費）為十八．九七美元。但Uber駕駛不是內聘員工，因此他們得自行負擔各種開銷，像是汽車貸款、燃料費，該網站估計這些成本落在每小時七．五到十五美元之間。這使得實際報酬低於每小時十美元，遠低於亞馬遜付給倉儲工人的最低薪資十五美元。

Uber不是唯一利用工作者的薪資補償來玩零工經濟的公司。來福車會提供接受所有搭車請求的駕駛「連續接案獎勵」（Streak bonuses）。Instacart、Postmates、Shipt等外送公司則是以完成每週最低任務次數的方式發放獎金。喬許．齊薩（Josh Dzieza）在「Curbed」網站的文章中指出，在紐約有些工作者稱這種遊戲化系統為「patrón fantasma」，意思是幽靈老闆。

為了以最低成本達到最高生產力，這些公司不斷調整其額外津貼的複雜條件與真義，藉此混淆工作者對整體薪酬的理解。網路論壇Reddit上一份針對Shipt新手的非官方指南，其中解釋了它以「接案率」、乘客評分、會員配對模式組合來決定哪些工作者會接到哪些工作。這篇密密麻麻兩千四百字的指南，每隔幾個月就會追加「此回覆已過期」、「請閱讀置頂更新資訊」的警語。這種混淆方式讓工作者很難發現他們的薪資變少，也無法預測未來的薪資。

當然，如果零工經濟工作者的整體薪資不是如此之低，這些任務、額外津貼和獎勵也不會有什麼影響。可惜現實如此，每天可以獲得幾次六美元額外津貼就已經占去收入一大部分，這已經稱不上是額外津貼了——只是依照指令（案件量）計算的薪資。這就是另一種強迫的方式。Uber也不覺得有必要和工作者講公平。「the Rideshare Guy」網站創辦人哈利．坎伯（Harry Campbell）就在科技新聞媒體《The Verge》的訪談中表示：「他們鼓勵駕駛在特定時間去特定地點，但是並不保證你到了那裡會載得到客人。」

倒是駕駛肯定得跟著Uber的方向盤走。

＊＊＊

回到我們先前提出的問題：如果工作遊戲化長期來說並沒有帶來更高的生產力，為什麼仍有許多公司持續不懈地嘗試？答案是，因為它能用看起來吸引人又友善的方式來壓低工作者的薪資。

對於像是亞馬遜、Uber、聯合航空這種大公司來說，有一整個世代的人玩遊戲長大，將點數、任務、排行榜視為「有趣」的東西，公司又能用這些來控制和懲罰這些人，簡直是愉快的偶然。也許不久之後，你的上司會告訴你，由於你沒有完成一項「選擇性」任務，所以他扣發了你百分之十的預期薪資。

當然，躲在工作遊戲化這套系統背後的設計師也不是刻意要重現《黑鏡》（Black Mirror）中的反烏托邦。在時間和預算都有限的情況下，他們往往已經盡力讓這些系統讓人感到正面、有趣。可愛的畫面、引人注目的動畫和有趣的文案都有助於降低人們的戒心，特別是它們還套上虛擬城市建築師或是屠龍勇者的角色扮演的時候。它們也真的可以很好玩，至少在剛進去的前幾天是如此。

但我懷疑有多少人過了幾週、幾個月，還會覺得這種工作遊戲化是有趣的，儘管亞馬遜敦促倉儲工人「努力工作，樂在其中，創造歷史」。就算遊戲變得乏味，這種工作遊戲化仍可成功讓工人相信，工作績效不彰──以及相應的低工資──是他們自己的錯，而不是資方的問題。我們認為遊戲設計是公平的，每個玩家都能有贏的機會。但在大多數工作場所遊戲化的系統中，如果你輸了，那是因為它本來就要你輸。

而且，正因為遊戲化通常都是高度自動化並透過數位方式傳遞，管理層心理操縱員工的規模可以達到前所未有的層級。不久之前，若有人想扣你的薪水，他們得當面跟你談。遊戲化會把壞消息粉飾過，變成一則不帶感情的友善通知傳到你手機上：「噢，可惜你不想多做兩小時來賺取額外十美元的獎金。那就下次囉！」

那這些工作者還去參與一場被操縱的遊戲是傻了嗎？不。他們別無選擇。在某些地區，亞馬遜這種巨擘可能是主要雇主，有著壟斷地位，也就是說，他們是勞動力市場的主要買家。在就業變得愈趨不穩定的經濟環境下，麥當勞或亞馬遜可以單方面支配工作者，一點都不讓人意外。