書名：善治理：圓型組織的思想與實踐探究

作者簡介

何日生
　　佛教哲學與宗教NGO領域之實踐者暨研究者，長年致力於慈濟人文工作。著有《慈濟學概論》、《一個詩人的帶誕生》、《善經濟：經濟的利他思想與實踐》、《利他到覺悟：證嚴上人利他思想研究》、《建構式新聞》、《一念間》、《慈濟實踐美學》、《清水之愛：見證骨髓移植發展史》；與Bill Kazer（華爾街日報資深記者）合著 《Co-Existing with the Earth》；策劃編輯《慈濟宗門的普世價值》、《敘愛》、《環境與宗教的對話》等書。
　　其所著《善經濟：經濟的利他思想與實踐》獲得臺灣「金鼎獎優良出版品」、美國首屆「舍衛國人文獎」、中國大陸「2020年向光獎——年度研究特別獎」。
　　現為哈佛大學CAMLab特聘學者、慈濟大學副教授。2018-2020為哈佛甘迺迪學院、牛津大學、劍橋大學訪問學者；北京大學哲學博士，美國南加州大學傳播碩士。多次受邀於哈佛大學、牛津大學、劍橋大學、麻省理工學院、北京大學等進行專題講座。
　　資深媒體人，電視主播與製作人；多次榮獲臺灣電視金鐘獎。所製作之《清水之愛：Great Love as a Running Water》世界骨髓移植紀錄片，入選2014年國際艾美獎（Emmy Award, International）亞非地區最佳新聞紀錄片。

書籍目錄

推薦序一｜現代烏托邦：圓型組織的治理模式╱趙文詞
推薦序二｜融合「治理」與「管理」的圓型組織╱顏博文
推薦序三｜王道精神與善治理╱施振榮
推薦序四｜東方之善的三層治理╱張文娟
推薦序五｜從參與者到理論者╱李鎮邦
前言｜善治理與圓型組織初探
導論｜探源與探索人類理想組織的類型

第一部分人類歷史中各類型組織研究
第一章｜原始的平等社會
第二章｜官僚體制的治理
第三章｜佛教治理的理想
第四章｜中國的聖君治理
第五章｜希臘哲學家皇帝
第六章｜上帝的人間治理
第七章｜寡頭式組織
第八章｜共識決組織
第九章｜共和制組織
第十章｜民主制組織
第十一章｜聯邦制組織
第二部分圓型組織的概念與實踐
第十二章｜圓型組織的發軔
第十三章｜圓型組織的理念與模式：以慈濟組織理想類型為例
第十四章｜圓型組織的建構：政治體制篇
第十五章｜圓型組織的建構：企業與社會組織篇
第十六章｜圓型組織的建構：宗教組織篇
第十七章｜圓型組織的決策：組織通則篇
第十八章｜圓型組織的決策：宗教組織篇
第十九章｜圓型組織的傳承
總結

後記｜寫在「善治理——圓型組織」之後
參考文獻

推薦序/導讀/自序

▍現代烏托邦：圓型組織的治理模式
趙文詞╱加州大學聖地牙哥校區社會學系榮譽教授
　　何日生博士將其一生大部分的時間都投入慈濟慈善基金會，致力於推動慈濟志業的發展。慈濟是由證嚴法師所創辦的居士佛教組織，希望藉由菩薩道的推廣，啟發全球人人的愛心。慈濟有超過四百萬名會員，他們定期捐款並參與志工活動；此外，慈濟有超過八萬名的「慈濟委員」和「慈誠成員」，他們以行動落實慈濟志業作為修行的法門。慈濟在世界各地都設有分支會聯絡處，落實慈濟四大志業──慈善、醫療、教育與人文，結合國際賑災、骨髓捐贈、環境保護、社區志工，稱為慈濟的「八大腳印」。
　　靜思精舍是慈濟的核心精神所在，約有兩百名比丘尼法師跟隨著證嚴法師修行。靜思精舍與慈濟慈善基金會各自獨立運作，法師們透過製作各種手工藝品來自力更生，並沒有接受慈濟的任何財務協助，但它對於慈濟的理念與精神，具有極其重要的影響。這些核心理念在「靜思法脈」中得以表達，在每次共修或活動開始前，靜思精舍與慈濟全球各地的志工們一同念誦：「靜思法脈勤行道，我們承繼佛法的精神，並以此發願。」共修或活動結束時會說：「立體琉璃同心圓 ，菩提林立同根生，隊組合心耕福田，慧根深植菩薩道。」
　　慈濟成功的祕訣在於將這些精神理念，融入靜思精舍的修行中，並在一個擁有數百萬成員、慈善足跡遍及全球的國際性組織中獲得實踐。身為慈濟高階主管之一的何日生博士，創造了這種融合的機會，並從促進慈濟發展的過程中體驗到了喜悅與挑戰。
　　除了實際參與促進慈濟發展的工作外，何日生博士深入思考了這項工作的意義。立基於證嚴法師的菩薩道思想，何日生博士在北京大學撰寫了「利他到覺悟」的博士論文；加上在哈佛大學兩年的訪問學者經驗，他撰寫了這本融合社會學理論的書籍，內容涵蓋了從亞里士多德到馬克斯．韋伯等西方主要政治哲學家，以及孔子、佛陀與現代亞洲傳統哲學家的思想。經由比較、對比、綜合東、西方哲學家的想法，何日生博士將它們應用到慈濟的實踐經驗中。這是一個龐大的學術研究計畫，他提出了一個新的理想組織型態──圓型組織。
　　何日生博士將「圓型組織」與著名社會學家馬克斯．韋伯所歸納的三種治理形式進行對比：家長制，這個社會是由大家族中的家長所領導；聖格制，由具有鼓舞人心的魅力型領袖所領導；以及法治型，透過系統性的制度所治理。這些形式都會產生一種由上而下的組織型態，在這個組織中，追隨者從屬於最高領導人或官僚機構的官員。而在圓型組織中，沒有統治階層的等級差別，有些人在教育與幫助他人中扮演著特殊的角色，每個人都會將這種教育內化，並培養出互愛的共同美德。每個人都會自主行動，並根據自己的能力做出決定；由於這些決定都是基於共同的愛，因此結果是一種動態的和諧。
　　何日生博士根據他在慈濟中的經驗，得出了這樣一個願景。在不同的時間與情境下，慈濟同時展現了韋伯所歸納的三種領導形式。慈濟的創始人、領袖，證嚴法師極具領袖魅力，他的魅力吸引了數百萬忠實的追隨者。在某種程度上，他像一個大家庭的家長，他的追隨者稱自己為慈濟家人，證嚴法師的權威是無庸置疑的。靜思精舍是根據佛教戒律所組織而成的，而慈濟慈善基金會的大規模分工，則是根據一個專業組織運作的規則所構成的。然而，在某些時候、某些地方，人們可以觀察到一種超越這些形式的生活方式，慈濟遍布全球的分支會聯絡處，根據當地的情況擬定計畫，以落實慈濟志業。這裡有一種啟發性的團結與多樣性，慈濟志工彼此之間表現出強大的相互尊重與寬容，並真誠地實踐慈濟的大愛使命。這些是何日生博士所稱的「圓型組織」形式的標誌。
　　當然，這樣一個由不同世代的成員組成、與複雜社會有著複雜關係的大型組織，難免存在各種張力。慈濟在現實中並不是一個「圓型組織」，「圓型組織」的概念是一個烏托邦。何日生博士在本書一開始引用了托馬斯．莫爾的書《烏托邦》。但是，烏托邦引導我們的思想與心靈超越當前問題，形成了一種的新生活方式。慈濟向我們展示了這樣一個烏托邦的可能性，它的實踐成果激發了人們相信，這樣一個烏托邦的願景是有可能實現的。
　　面對嚴重的不平等、種族衝突、道德秩序的瓦解，以及似乎缺乏回應各種問題的能力，世界迫切需要希望，何日生博士完美地闡述了慈濟的願景，讓我們相信在末法時期，還是有趨向人間淨土的可能。

▍融合「治理」與「管理」的圓型組織
顏博文╱慈濟慈善基金會執行長
　　何日生師兄是我在慈濟的同事；在我心中，何師兄是一位對知識與思想的追求都具備著高度熱忱的學者。他從接受傳播教育之後，一路以來從記者、主播、主持人到新聞節目製作人等，在傳媒領域完整的歷練，養成了他對於真、善、美近乎極致的追求。
　他皈依證嚴上人已三十二年，全心投入慈濟二十一年，這期間他歷練了對外溝通、危機處理，人文傳播等工作。他在處理新聞事件時總是保持真誠、堅毅，並信守原則。在這些事件處理中，他也體認到慈濟組織的諸多需要優化與轉化之處，這激發他對於組織善治理的研究與探索。
　　《善治理》是何日生師兄二○一九年到二○二○年期間到美國哈佛大學甘迺迪學院以及哥倫比亞大學宗教學院所進行的研究。本書重新審視人類歷史以來各文明階段的治理的特質，從遠古時代人類組織的形成，包括希臘的民主、羅馬的共和、中世紀的城邦、儒家的聖王的治理，以及佛陀對治理的觀點，特別是何師兄以慈濟證嚴上人立體琉璃同心圓的概念，發展出圓型組織的思想與其可能的實現之道。
　　我看到的何日生師兄，是永遠在學習的一個「學問有機體」，在我的眼中，他是一位有著崇高理想的學者，他所描述的慈濟圓型組織，不只是呈現理想的治理類型──善治理，也考慮如何實踐之可能。這反應出他人格的特質，對一切事都希望理想與務實能夠兼顧。
　　我自己是從企業出身，在聯電服務了三十多年，從基層的主管做到執行長，從我的角度來看，企業的治理特別重要，一個組織最高層的董事會，如果能夠多元核心、精神理念很清楚，整個公司的運作就會更為健全。雖然我現在在的慈濟是NGO組織，但是不管是大到國家，小到NGO或是一個公司，治理都是一樣的重要。
　　一個團體最高的領導團隊，不管是國家或公司的最高層領導人，即使之前就已經做對的事，但如果沒有掌握時勢的變化而相對的因應，就會錯失良機。國家的強盛、公司的成長，一個組織的永續關鍵就在治理（governance）。
　　我認為治理國家與治理企業、治理家庭，雖然功能不一，但屬性都是一樣的，原理也都是一樣的，這也是老子所講的「治大國如烹小鮮」，我們得非常謹慎，每個動作、每個判斷，如果有失誤，就會讓這個國家、這個公司或這個組織，在往後幾年失去它的優勢和競爭力。或許幾十年後，你掌握對的時機，你又能夠重新出發、能夠發展，這也是我們在歷史上常看到的治理的重要性。
　　治理，第一個就是要建立策略遠景方針，就是願景使命。在最高層的董事會需要做的事情，當然要確定對於法的遵守，包括我們慈濟在資金的募集上，必須完全符合法律的規定與政治的規範，為了要遵法，我們必須要訂定標準作業流程；當然也要注意風險管理，很多人或許會覺得很奇怪，我們做善事，哪有什麼風險？其實不管做任何事都有風險，做壞事有風險、做善事也有很大的風險、不做事也有風險的，風險是無所不在。
　　行政院在二○二○年強調，公司治理好的企業，根基才會穩固；我把這樣的想法放在我們的慈善事業裡面，有好的組織治理的慈善事業，根基才會穩固。所以我認為強化董事會的職能是非常重要。
　　董事會，第一個就是要強化董事會的職能；第二個就是資訊的透明度；第三個是所謂的公益關係人，在公司叫做利害關係人（Stakeholder）的溝通，與我們有相關的人，不管是上游、下游，或者我們的平輩同儕，包括會員、職工、志工、照顧戶、政府、媒體等，都是我們的公益或利害關係人。
　　第四個是盡職治理，就是盡職調查（due diligence）。我們也常常跟人家合作、簽約、重大工程的合約外包或買賣，都是要做盡職調查，我們要徹底瞭解對方的誠信，以及他們的營運狀況。
　　董事會成員要多元化，「多元化」這三個字大家都看得懂，就是董事要有各種不同的背景；在不同的多元背景下，代表不同的想法，不管是性別或是專業。多元代表讓我們在思考未來的治理方向或策略，不會過度單一，不會過度狹隘。
　　另外，獨立董事的席次不得少於董事席次的三分之一，也就是保持這個董事會的獨立性。什麼叫獨立董事？獨立董事是指在董事會中，具有獨立地位和獨立判斷能力的董事。通常，獨立董事並非公司的管理人員，而是由公司外部聘任的專業人士或公眾人物擔任。
　　獨立董事的角色是監督公司的經營和管理，並保護公司的利益與股東的權益。他們的職責包括參與董事會的決策、審核公司的財務報告、制定公司治理政策、監督公司的風險管理與合乎法規等方面。
　　相對於其他董事，獨立董事具有更高的獨立性和客觀性，他們的職位不受公司高層的影響，可以為公司提供獨立的監督和建議，幫助公司實現長期穩健發展。獨立董事通常具有一定的社會聲望與公信力，對公司的形象和信譽有重要的影響。
　　在慈濟，一個層面是法脈，一個層面是宗門。法脈重要的就是治理、觀念、使命的領導，執行團隊重要的是落實徹底執行、強調效率等等，所以法脈跟宗門不是一刀切，我鼓勵治理跟管理要分開，但不是完全地切開，而是要分工，要密切地合作。
　　有時候「治權」與「管理權」，大家還不是很清楚。「治權」指的是公司董事會對公司決策和戰略方向的制定和監督權力，董事會應該專注於為公司長遠發展制定政策與目標，並確保公司的經營策略符合法律、法規與道德準則等各種標準，保護公司的股東利益和社會公眾利益。治權通常由董事會主席和獨立董事等擔任，以保障其獨立性和客觀性。
　　「管理權」指的是公司管理層對公司日常經營和管理的權力。管理層通常由公司高級管理人員擔任，負責制定和執行公司的營運策略，監督公司的運營情況，管理公司的員工與資源等。管理權負責實現董事會制定的公司治理政策與目標，實現公司營運的穩健，以及可持續發展。
　　總體而言，治權和管理權在公司治理中有區分，但又有密不可分的關係。治權和管理權的協調與平衡，是公司治理中實現長期穩健發展的關鍵。
　　簡單來說，治理就是Do the right thing，做對的事情，你的方向要對、理念要對、心態要對；管理就是把事情做對，你用對的方法做有效率的事，包括成本、淨值等，長遠的未來是董事會要去制定，執行單位是看當年度。
　　所以何師兄在寫《善治理：圓型組織的思想與實踐探究》的時候，從慈濟的層面，他就試著把治理與管理用委員會的形式來行使，委員會成為治理與管理重疊的平臺，從這裡去協商、去共識，這樣的設計基本上是符合宗教慈善類型的治理模式。慈濟的永續，在未來一、二十年會是一個很迫切的議題。
　　我很樂見何師兄能夠以學者的角度深入去探討，闡發證嚴上人立體琉璃同心圓的精神，以及比較世界各文明的治理模式，試著為慈濟的永續發展找到一個出路。不管他的見解，慈濟內部和外部是否同意，但是一個對於組織永續的探討跟嘗試，這樣的探討是非常重要的。期望他的書出版能夠成功，不管在慈濟、國家或人類的永續治理，對於何師兄所提出的新的治理形式，能得到廣泛的迴響。

文章試閱

第十二章　圓型組織的發軔
　　在探討圓型組織之前，我們先回顧、重述家長制、卡理斯瑪制、以及官僚體制的特質。韋伯認為這三種特質的組織是此起彼滅，卡理斯瑪會推翻家長制的倫理階層，建立新的以信念為模式的領導風格，有別於血緣與親情為主的家長制。卡理斯瑪不可能長期維持，卡理斯瑪的聖格領導之後期必然走向科層官僚的法治化與例行化。因此科層化的到來，正預示著卡理斯瑪的結束。
　　從吾人研究的個案中，慈濟功德會卻是具備韋伯所述的三種組織的特質，這三種組織特質同時並存。這三種組織的相異特質在證嚴上人的聖格領導下並存、共治、共榮。雖然如此，在聖格之後的慈濟功德會如何維持這三種類組織持續運行？如何將家長制、卡理斯瑪以及法制化同時整合在「圓型組織」的架構下？是吾人論述的重點。
　　本書的圓型組織以慈濟為例，但不限於慈濟的組織。圓型的概念由證嚴上人提出，其實仍在修正與探索之中。因此本書主張將慈濟的圓型組織的運作理想化、概念化，不落入慈濟的實踐自身可能產生的的各種優劣、榮困，而把韋伯三種類型的組織融合在圓型的概念之下。
　　本書對於圓型組織的論述分為兩個部分，第一部分我們從一般性的觀點討論家長制、卡理斯瑪與官僚體制的當代轉化。第二部分再回到慈濟組織的個案研究，探討具備這三種成分的組織，如何歸結到圓型組織的運作當中。

家長制
　　首先家長制組織的緣起是情感、是愛。因此，人是家長制的核心議題。
　　因此在決策上放家長制的組織，人比事、人比理重要。這有兩個層次，一個是人的和諧比做事重要，不因為事情讓人與人關係出現裂痕或衝突，這在組織中是正面的。但是也可能會造成為了人和而犧牲了優好的策略或計畫，因為人和，所以會議中難免說正面，不說負面，造成真正的問題可能被隱藏；或大家都知道問題所在，但不敢討論，以致沒有及時找到解決的方法。
　　人比事重要也表現在人的角色不同，或是人際資源不同，或德行不同，說話或決策的力量也不同。人，是家長制決策的核心與關鍵。
　　這種決策形式最應該避免的是會後有會，或會後有議。一件重要的事，大家在會議討論過離開會議室之後，一位已參加或未參加但具有影響力的人提出反對，很可能剛剛的決議就默默地被推翻，造成會議無效、結論無效；或因為有一具備影響力的人在會後反對，整個案子就可能擱置，這在家長制的體系裡是常態。會議不會是對等的，每個人都帶著身分到會議場上，哈伯瑪斯強調審議民主的模式，要公平、平等、尊重，在家長制的體系中，不容易實現。
　　一個好的情境是，人人互敬、互愛。重視每一個人的意見，如佛陀所說的四攝法，「布施、同事、愛語、利他」。如證嚴上人強調的，感恩、尊重、愛，應該可以闡明家長制體系中最好的決策原則與理念。
　　家長制的特質是對成員沒有訴諸條文或形式化的強制性，因為這是一個家，所以會議的出席不可能強制。即使不出席，或違反會議的程序，有的是同儕壓力，而不是經由處罰，或如公司、政府機構，情節嚴重者就開除或懲處。家長制中，一切是環繞在自願、信念的基礎上運作。其益處是，成員自動自發，基於共同信念與情感而產生深刻的互動；其負面的演化是，不認同某項議題，消極抵制，所謂「默摒之」——對人、對事，不喜歡的不吵、不鬧、不說，但是默默抵制、不出席會議、或會議後不執行。這種局面出現在家長制的體系中，除非有影響力的人站出來要求，例如大家長出來呼籲了，大家開始有動作。這種自願但無強制力的體系，容易造成組織的遲緩、僵化、低效能，以及人際的嚴重折損。

信任與任用
　　家長制的組織型態如同韋伯所言，信任是家長制用人的關鍵。人與人的互動，特別是跟大家長的互動形成任命與否的關鍵。不管是中國傳統的朝廷，師生門第、與君王之間的親疏遠近關係，決定了該成員的職能與職位。這種以人與人的信任與親疏作為用人的標準，具備很強的凝聚力，但是也失去了內部必要的差異化，甚至削弱對自身的反思與對議題的充分辯論。
　　如何在信任的基礎上容許差異化，容許反思，容許個人的獨立性與自主性，是家長制的挑戰。
　　中國傳統儒家的家長制奉行的是：君君、臣臣、父父、子子。上下遵循，恭敬從命。君要臣死，臣不敢不死，荀彧之於曹操者是；父要子死，子不敢不死，扶蘇之於秦始皇者是。君臣、父子、夫婦、兄弟、朋友，倫理差序格局儼然分明。在這樣的體制下，天下沒有不是的父母，父子孝道，君臣之道，兄弟之恭，同儕之義，都是奉行的圭臬。如此一來，倫理階級次序決定了決策的權力與權益的分配。
　　慈濟靜思精舍是以佛教思想為主，佛教強調平等觀，強調人人皆有佛性。因此團隊的運作比較是自願式的、非強制性、出於理念與和諧的基礎上分工運行。
　　慈濟靜思精舍的領導人證嚴上人是一位具備聖格的領袖，他的領導無可置疑的能服眾，能讓出家弟子與在家居士拳拳服膺。
　　家長制的成功關鍵在於聖格的領導與維持。大禹治國是家長制，國土四分之三分封給自己的子弟，天下無人有怨言，因為大禹之德巍巍浩瀚。但是如果家長制落在一個才德不足的領導人身上，其問題顯而易見。古代中國的昏君不勝枚舉。

德行與家長制
　　聖格是家長制的體制所追求的。聖君以天下百姓為己任，英明獨斷，忍人不能忍，視人所不能視，行常人所不能行。因此絕對的權力賦予聖君，百姓安定富足、群臣和睦無爭。但是付諸其他的領袖，置身在家長制的體系中，其德有所疏漏，就會出現以親疏用人，以信任選才，造成的結果是組織發展遲緩，內部缺少差異性，造成問題的解決趨向僵化一致。甚至為了討好大家長之信任與重用，派系之爭，在中國每個朝代後期都不斷地出現。
　　天主教的教宗與主教是類似家長制。教宗在羅馬教區，主教在各教區具備絕對的權力。任何委員會只是提供他意見，他可以乾坤獨斷。當然天主教教宗並非集權力於一身，今日的天主教教會，主教在教區有絕對的行政權力，教宗是天主教教義的最後定奪者。傳統家長制是以世襲為主，天主教是以選任為主。與家長制有所不同，但所具備的權力性質具備相似性。君主制是國家化的家長制，一國之君是天下人的大家長。
　　中國傳統政體期待聖君的出現，是老百姓最大的盼望，但聖君可遇不可求。從堯舜禹，到漢代文景之治、漢光武帝、唐代貞觀時期，宋神宗之變法、明朝萬曆皇帝中興、清朝康熙皇帝，歷代聖君百年不遇。因此，家長制的維繫在於大家長的德與智，德治是家長制的核心。
　　在當代的社會中，傳統家庭解體，大家庭中的家長制已不復存，家庭中的親子關係越來越像朋友，傳統朝政已經消失，取代的是法治，以法治國。家長制在宗教組織裡面依然存在。只不過這裡的家長制已經不是世俗血緣的家長制，而是以修行、以法為中心的家庭組織。
　　這樣的大家庭組織，其大家長應如何扮演？聖格固然是第一位，如同天主教教宗是聖格領導，以行政言他只負責羅馬教區，其他教區的主教由他任免，但是管轄權是地方制，主教只要每五年向教宗寫一份報告書，其餘都是由主教作主。除非遇教會的重大事件、或教義的正義，教宗會召集各主教進行會議與討論，最後決定權在教宗。

家長制的當代轉化
　　教宗與主教在屬地是大家長，而整個天主教就是一個大宗族，以信仰為核心的大宗族，信徒與教會榮辱與共，信徒視教宗為耶穌的現代化身，其實每一個主教在教義中都是代表耶穌執事，照顧他們的屬民、信徒、羔羊。主教如耶穌是牧人，信徒是他們要照顧的對象，是羔羊。這信仰家族、信仰宗族在人類歷史上一直存在著。包括摩門教也是一個大宗族，規模小於天主教，但是成員向心力強，世界各地的摩門教徒互相支持、照顧、守望。亦如基督教的長老教會、浸信會、明愛會，天主教的耶穌會、修女會，都是大型的宗族團體。成員選出大家長，以德治，以信仰為共同基礎。
　　在世俗的世界裡，傳統的國家之家長君主國王，在英國已經蛻變治理但不管理。英國國王制度於今猶存，國王或女王是國家的象徵，是國家不可動搖的凝聚力量。女王形式上任命宰相、法官、議員等，一切的國家機構都是以女王為最高領導來治理。首相可以徵詢國王意見，但不必聽從；國王可以給首相意見，首相也只是參考。二次大戰期間喬治國王（伊麗莎白女王的父親）就給過處在極端沮喪的邱吉爾首相建議，當邱吉爾夾在內閣成員準備投降希特勒，與他堅持要抵抗納粹到底的政治衝突及破裂之際，喬治國王建議他「去傾聽民眾的聲音」。喬治國王說他堅決支持邱吉爾，不想當流亡國王。邱吉爾後來搭地鐵去傾聽民眾聲音，堅定了他反抗納粹到底的決心，最後邱吉爾說服了內閣與國會，團結英國傾其全力抵抗希特勒的侵略。
　　英國國王作為現代民主法治社會的大家長，他絕不介入政治紛爭。對於英國兩黨的爭鬥，他不可以表態。他也不直接向民眾或外界表達他的政治見解，所有對於政策的意見，他只能跟首相說，因為首相是最高的行政權。
　　那為什麼國王（或女王）還要存在？為什麼國王（或女王）仍受到英國百姓的極高推崇？因為他代表英國的精神與傳統，他是英國人榮耀與民族自信的象徵。
　　一如日本天皇在日本人心目中的地位。天皇代表日本，從大和創立日本民族以來到今日，天皇維繫日本人民族認同與向心力。二次大戰期間，美國希望日本投降，但是估計要日本投降，美國還可能要犧牲一百萬以上美國士兵的生命。所以羅斯福總統與軍事幕僚決定以原子彈轟炸日本，逼迫日本早日投降。幕僚提議轟炸東京，但是審慎商議之後，決定不轟炸東京。因為轟炸東京天皇會喪生，日本將陷入混亂的狀態，日本人會全民皆兵，戰到最後一兵一卒，因為如果殺了他們民族的榮耀與延續的象徵，他們會拚死雪讎。也因為天皇不在，日本將沒有任何人有能力決定投降。所以美國決定不轟炸東京，果然轟炸廣島、長崎之後，日本天皇宣布投降，結束了第二次世界大戰。
　　不管從宗教的神聖與世俗的意義言之，聖格家長制的當代轉型，已經走向精神的傳承與宗族的延續象徵。離開管理的角色，因為現代社會的分工，不是聖人的繼承人就能夠管理。也因為民主的選舉，任命傳統君王的制度必須讓位，但是他的精神與價值卻仍然堅定的保留。
　　君主制的消亡或轉化有其歷史的背景。從十五世紀英國的君主與貴族訂定盟約簽訂大憲章開始，國王課稅必須與傳統貴族商議，特別是與新興的城市貴族，這是早期議會的開始。議會制度如我們先前所探討的從羅馬共和開始，元老院的設立是制衡君主的專制，也平衡、匡正執政官的疏失。因為一人的英明可能及於一時，但無法長久。因此羅馬退休的執政官成為元老院的議員，以繼續監督甚至與執政官一起處理政事，這是一種共同的智慧與互相制衡的體系。防止一人獨斷，如暴君壓迫多數人。預防一人智慧缺失，即便聖君都需要賢明的大臣協助治理。
　　君主制的轉化過程有些是革命，推翻君主，有些是緩進如英國逐漸走向依法治理的議會制。日本的君主立憲以類似的模式轉化成為現代國家。